来源:用户上传 作者: 刘祥和 由于观点不同，团队经常处于冲突之中，怎么实现一种恰当的平衡这里有一些切实的建议。 在你看到这幅图片的时候发现了什么近看，看到烛台了吗现在把视线集中在外部的空白处。看到两张人脸的侧影了吗 改变你的观点，你周围的世界就会改变。 因此我们看到的许多东西取决于我们看问题的方式。同样一个情形，我们是一种看法，但另一个人看来或许就显得不同了。对一个人来说是正确的东西对另一个人来说往往就不那么正确。 我来解释一下。设想有一家医药公司将推出一种新产品，而且各个部门都在一起工作、密切合作。对产品经理而言，最好是最近推出产品，这样公司可以抢先占有市场。在产品质量没有完全令人满意之前，生产小组不愿意交付产品。因为没有声誉就没有处方，所以销售人员想要产品立即到达药商那里。会计小组在没有证明药商以往的付款纪录以前是不会处理订单的。产品管理部门和销售小组催促着快点投放产品，不懈地督促着每个人加快进度。生产和会计小组顶住压力，想要按照自己的方式做事。 接下来会发生什么 当火山爆发时，我们都在抢夺安全之地。每个人都坚守自己的立场，把事情往自己所期望的结果方面推进，于是产生了紧张。有些人不能保持冷静，必定会发火。 整个团队的目标是相同的，那就是成功发布新产品。但是每个人都有不同的观点，因此对实现这一目标有不同的途径。有些部门想加速产品发布的进程，可是其他人却希望采取更谨慎的途径。在这一推拉过程中，必定会产生矛盾。 矛盾来源于大家不能和平共处地接受不同看法。 我们每个人都从我们自己的观点出发看问题，并认为自己是正确的。但在这个过程中，我们常常忘了他人也有自己的观点。我们在享有自己的优先性和强制权的时候，其他人在他们自己的压力之下活动。作为团队的成员，意识到每个人的观点对我们来说是很重要的，每一观点都同样是有道理的。在生活中没有黑白之分，只有不同的灰影。 用其他方式看问题 在上面的例子中，设想不同的参与者努力理解彼此的观点。情形会是怎样呢 市场推广方面想，"制造人员延迟产品是为了保证质量。质量与快速投放的产品，都同样重要。毕竟，如果我把有缺陷的产品拿到市场上去，不论投放得多快，也不会成功。让产品测试完成，然后我就能信心十足地把产品拿到市场上去。" 另一方面生产方面承认，"尽快投放产品对公司来说是很重要的。我们对质量决不能含糊，但或许我们可以加快某些测试速度。如果我们把项目分给更多的药商，质量测试就会做得更快。让我们试试找一种恰当的平衡方法。" 销售人员说，"未结算的发货单对任何公司而言都是不健康的。我想要那些能及时付款的零售商。让会计小组确定一些好的药商，然后通过他们来销售。这样必定会增加公司的收入。" 会计人员可能的观点是，"在每个企业中都有风险因素。我们决不能耽误了向所有的药商发货。我们可以承担一些风险。毕竟，我们跟药商的交易不是一次性的。我们能够事后调整。" 你会看到一个解决方案正在出现。这是完全可能的。同样的情形，但是观点发生了改变，这很重要。 尊重他人的观点 作为领导或管理者，你需要帮助下属理解并尊重彼此的观点。这里有些非常有效的解决矛盾的措施 角色互换 让整个团队参加一次角色互换，让他们彼此扮演一下对方的角色。也就是说，市场推广经理扮演生产主管的角色，反之亦然。然后写一个问题解决方案让他们来演。告诉他们必须通过角色互换达成一个解决方案。这是让人们认识到工作压力的最好方法。这帮助他们明白在特定的形势下，怎样以及为什么要根据他们共同的经验来做出决策。 工作跟踪 大多数冲突起源于无知。如果个体理解了每项工作的要求及决策的后果，他们就不会那么彼此挑剔了。让下属有机会明白每个团队成员所发挥的功用。让每位职员跟踪--跟随并观察--一位同事是如何履行他的日常职责的。这必定会改变他们的观点并帮助他们彼此更好地理解。 创造一个问题解决环境 在开始一个项目前，跟团队讨论一下其重要性。征求一下建议，怎样才能按时、不超出预算、合乎你的标准。这帮助他们"拥有"这一项目，并把注意力从个人冲突转移到达到一个共同目标上去。 解决个性冲突 同一帮人常常卷入一个又一个的冲突之中。这样的冲突很多是源于情感或价值观的不同，而不是基于问题。发生这种事情时，你想挖出深层的原因。情感一般至少占这一类型问题50%的比例。团队内部的误解和破坏性的竞争取代了平衡。如果发现这种情况，要迅速行动。为有冲突倾向的个体提供一个可以清楚交流的平台。让他们公开他们的委屈，让他们彼此倾听。他们很有可能会自己达成谅解。如果不能，就介入其中，给他们的印象是，组织的目标必须优先于个人间的问题。 让人们从不同的角度看问题--就像烛台和两张脸一样。对团队建设而言，保持观点平衡实在至关重要。 转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1345977.htmwww.sanblaspanamacolombia.com
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